El Diablo en los Detalles

Estimado Iniciador (o ¡próximo!): 

Me gustaría compartir contigo algunas reflexiones en torno a una de las principales lecciones aprendidas en mi experiencia como emprendedor.

Para empezar debo aclarar que no soy el mejor ejemplo para escribir sobre la buena "praxis" aprendida de la que te voy a hablar aquí, pues entre otras cosas no es un tema de mi devoción.  Pero si escribo sobre ello es porque al final no he tenido más remedio que rendirme ante la gran importancia que en verdad tiene.

Estoy hablando de la gestión de los dichosos –o benditos– detalles.

A lo largo de mi trayectoria la parte que más me ha interesado siempre a la hora de emprender es la fase creativa, visionaria y hasta la comercial.  Me he concentrado en identificar la necesidad de mercado y he delegado los detalles en los técnicos y especialistas. Como consecuencia de esto hay veces en las que me ha ido bien y otras en las que no.

Como muy bien me recuerdan mis amigos y socios “el diablo está en los detalles”.

Partamos de la premisa de que es bastante difícil que un emprendimiento nuevo triunfe. Así que si quieres maximizar sus probabilidades de éxito te aconsejo enormemente que no hagas como hice yo: no delegues esos aburridos detalles en otros (ya habrá tiempo de delegar cuando la cosa marche) y no dejes absolutamente nada al azar.

Date cuenta de que tu empleado o colaborador, por muy maravilloso que sea, carece de tu misma motivación e interés y, por otro lado, es frecuente que también esté falto de esa visión sobre el resultado final que tú  ya tienes en mente.

La gestión de esos detalles, que a veces tratamos como nimiedades, es en la mayoría de casos lo que determina la calidad en la ejecución. Y ahí es donde radica, la mayor parte de veces, la diferencia entre un emprendimiento exitoso y uno mediocre.

Puede ocurrir que incluso partiendo de una idea/visión no del todo acertada pero controlando el proyecto muy de cerca, el emprendedor ajusta la idea (iterando en jerga emprendedora) hasta dar con algo que funcione. Y, por otro lado, es muy frecuente ver grandes ideas que no llegan a despegar por no estar bien ejecutadas del todo.

He conocido ambos casos, tanto en carne propia como ajena y entiendo porqué los inversores inteligentes invierten en los emprendedores con talento y totalmente enfocados en su proyecto.

¿Dónde se esconde el diablo?

La marca: Asegúrate de que es fácil de recordar y de pronunciar y que pega bien con el servicio o producto que estás ofreciendo. No te contentes con cualquier marca que sea aceptable. Debe gustarte a ti y a tu público final. Por ello, cuenta con su opinión cada vez que tengas dudas.  Ellos te guiarán.

El diseño: Es fundamental transmitir bien los valores de la empresa mediante el diseño de la web, aplicación o logo. Bien lo podríamos llamar packaging online. Asegúrate siempre de que sea estético (consulta de nuevo con tu entorno y público final) dado que un diseño poco estético transmitirá al cliente que el producto o servicio que ofreces es de poca calidad.

La usabilidad: De nada sirve una web estética si no cumple su función. Debe estar clarísimo dónde y cómo
hacer lo que tú quieras que el usuario haga: clickar, registrarse y comprar, entre otros. De nuevo, acude a tu entorno, incluso a usuarios poco avanzados, para ver su comportamiento al ver tu página.

El marketing: ¿Qué mensaje transmites al usuario? Escoge un mensaje global que aúne la imagen de tu negocio. No le confundas con mensajes varios y distintos y si tu mercado es local no cometas el error de emitir mensajes de marketing americano estilo vende motos. Por otro lado elige bien tus medios de difusión y asegúrate de que cada esfuerzo en marketing tenga sentido.

Las métricas: Este es uno de los errores más frecuentes de los emprendedores que no están enfocados en lo que deberían. No vale eso de que “del marketing se ocupa él”.  Las métricas del modelo de negocio lo son todo, especialmente al empezar. Como emprendedor debes comprender perfectamente el flujo de datos, ratios de conversión y retención de tus clientes para ir ajustando y lograr un negocio que funcione.

El flujo de caja: Estar encima de los números es algo obligado para un emprendimiento que comienza, eso te ayudará a no gastar en nada superfluo y saber qué inversiones puedes y no puedes hacer.  En fin, nadie dijo que fuera fácil, lo que si te aseguro es que si la visión/idea es mínimamente acertada y si cuidas los detalles al máximo, es muy probable que te vaya muy bien y coseches un merecido éxito.

¡Vamos a crear un servicio tan alucinante que se va a vender solo

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La frase del nunca acabar. Si no se la he oído decir a 40 emprendedores poco me falta.  Las startups de Internet tienen una tendencia natural a subestimar el área comercial basando todo su potencial en el desarrollo técnico y de producto: la principal razón es que muchos emprendedores cuentan con un marcado perfil técnico y no son conscientes de la importancia que tendrá para su proyecto contar con una buena dirección comercial.

En lo básico, las compañías de Internet no son tan dife rentes del resto de sectores y se rigen por una cuenta de resultados como toda empresa. ¿Cuál es el objetivo de una startup? ...pues el mismo que el de cualquier sociedad: crear valor, desarrollar una buena gestión y contar con una sobresaliente rentabilidad en el menor tiempo posible.

Cuando los emprendedores comienzan a definir su plan de negocio, y si éste es ambicioso, con seguridad habrán proyectado una evolución de ingresos imparable que les haga sentir que su startup es irresistible a los ojos de cualquier inversor. Y eso está muy bien, pero:
 

1. ¿Quién será el responsable de defender esas proyecciones con fundamento?
2. ¿Quién va a liderar la ejecución del plan comercial?
3. ¿Quién seleccionará, motivará y supervisará la fuerza de ventas?
4. ¿Quién aplicará medidas correctoras si las proyeciones no se cumplen?

Es cierto que lo primero en lo que hay que centrarse es en la creación inicial de valor: lanzamiento de prototipo,  generación de contenido, desarrollo de imagen corporativa, captación de tráfico, primeros fans en redes sociales, comunicación a medios, etc.

Todo ello permitirá que puedas comprobar los puntos clave de tu negocio y rehacer el análisis DAFO con un enfoque más realista. Pero ten claro algo: todas las empresas, por innovadoras que sean, tarde o temprano tienen que ponerse a vender y cuanto más globalizado sea el mercado, más determinante será contar con profesionales de primer nivel que ayuden a la generación de ingresos en la
compañía.

Voy a intentar darte una visión escueta pero directa de lo que un buen Director Comercial aportará a tu startup:

• Investigará el mercado al que te quieras dirigir.
• Hará un exhaustivo análisis de la competencia.Estudiará y definirá el perfil del cliente potencial.
• Estimará los ingresos por línea de negocio.
• Ayudará a la creación y mejora permanente del producto.
• Marcará la política de precios.
• Testeará las posibles formas de comercialización.
• Creará una metodología de trabajo y un manual de ventas.
• Determinará los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
• Planificará los objetivos comerciales del equipo.
• Sentará las bases organizativas de la información comercial: CRM.
  Y un largo etc.

En el arranque de tu proyecto es complicado que puedas contar con distintos perfiles que estén vinculados a la creación de valor (marketing, comunicación, operaciones, etc.).  pues lo recursos son escasos y lo que toca es hacer de todo.

Sin embargo, contar con un buen Director Comercial que crea en el proyecto y esté motivado permitirá que coordine, al menos en el inicio, varias áreas críticas para la creación de valor: marketing, ventas y comunicación.

Es importante que te pongas en la piel del Director Comercial, que empatices con él, intenta acompañarle a las primeras visitas, involúcrate en la definición de aspectos clave, ayúdale a entender aspectos críticos del área técnica y de producto para que ambas áreas estén alineadas y caminen en la misma dirección. En definitiva, saca lo mejor de él e intenta que esté muy motivado pues será algo que redunde directamente en la cuenta de resultados y en el buen ambiente de tu startup.

Sería muy deseable contar con un asesor especializado en marketing y ventas que te ayude a contrastar las principales propuestas del Director Comercial. Lo ideal es que el asesor sea de máximo nivel y podrás atraer su interés ofreciéndole un pequeño porcentaje de la compañía a cambio de su asesoramiento.

Si incorporas inversores al proyecto, es probable que muchos de ellos puedan ayudarte en este sentido.
Y como conclusión final, ¿cuál es mi recomendación? Intenta incorporar un muy buen Director Comercial como co‐fundador de tu proyecto. En mi opinión el equipo fundador ideal estaría formado por un CTO con dilatada experiencia, un Director de Marketing todo terreno que coordine producto (ux, seo, sem, redes sociales) y un Director

Comercial acostumbrado a gestionar equipos, cuentas clave, acuerdos estratégicos y muy orientado a la consecución de objetivos. 

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¿Mejor Solo o Mal Acompañado?

Una de las preguntas más frecuentes que se hace un emprendedor cuando tiene una idea y llega el momento de implementarla y dar forma a una empresa, es si hacerlo solo o acompañado. Las ventajas y desventajas de una op‐ ción u otra son bastante obvias: 

Emprender acompañado de socios hará más llevadero el sentimiento de soledad que sin duda debe afrontar el emprendedor en el proceso de convertir su idea en reali‐ dad. La “travesía del desierto” que se prolongará hasta en‐ contrar los canales adecuados de comercialización será más llevadera si podemos compartirla con personas que también estén implicadas en el proyecto.

Evidentemente obtendremos un menor porcentaje de beneficios si somos varios socios que si estamos solos y tendremos más o menos poder decisión en un caso o en otro.

Pero, además de estos factores, quizás lo más importante no sea decidir si vamos a estar solos o acompañados, sino quiénes van a ser las personas que nos acompañen. Si elegimos bien todo será más fácil, pero en caso contrario… podemos vivir un calvario.

Desde mi humilde opinión, existen muchos prejuicios sobre el hecho de asociarse: “no te asocies con tus amigos, acabarás mal”, “no te asocies con personas que sean dema‐ iado igual a ti”, “lo peor que puedes hacer es asociarte con tu pareja o con un familiar”. Creo que, como en tantos otros aspectos en el hecho de emprender, tampoco aquí hay reglas fijas. 

Lo que a unos les va a funcionar, a otros no. Hay que tener en cuenta que a pesar de que pueden existir
situaciones de negocio similares, las personas serán diferentes y eso es lo que hace a cada emprendimiento único.

Para mí el hecho de encontrar a los socios adecuados es una especie de arte, con bastantes semejanzas al proceso de encontrar pareja. Y en esto último seguro que todos hemos tenido alguna experiencia (buena o mala).

Si vas a una discoteca, ves a una chica/o que te gusta, te parece que está bien y de ahí pasáis directamente a casaros o vivir en pareja, quizás os vaya bien, pero las posibilidades que salga mal son muy altas.

Por mi experiencia con socios los 2 factores claves para que la colaboración haya sido exitosa han sido:

1. Estar alineados a nivel de compromiso, a un objetivo vital y empresarial. No me sirve “todos queremos ganar pasta” porque es evidente que es la misión de una empresa. Para unos la empresa es algo temporal, un proyecto para dedicarse durante un periodo de la vida y luego pasar a otras cosas, y para otros es un modo de vida para siempre. Todo es válido y respetable, pero este aspecto es mejor concretarlo al principio que descubrir más adelante que mientras tú quieres entregar tu vida al proyecto, tu socio en realidad tiene otro proyecto en mente al que dedicar su vida, y en realidad este es solo un proyecto temporal.
2. Complementariedad:Para mí este es un factor clave.  La complementariedad, tanto a nivel de funciones (como en un equipo de fútbol) como de carácter (el poli bueno y el poli malo) es uno de los aspectos más importantes para que una relación de socios sea fructífica y duradera.

En la mayoría de empresas innovadoras de éxito que conozco existe la combinación del perfil creativo con el gestor y ambos son necesarios para que el proyecto salga adelante. El creativo suele ser alguien un tanto desordenado, un poco excéntrico (lo cual los hace más visibles), con capacidad de pensamiento lateral y con inquietud por hacer las cosas de forma diferente. Los gestores son personas ordenadas, constantes, con tendencia al pensamiento lineal y que en ocasiones pasan desapercibidas y no tienen el protagonismo que en mi opinión merecen. 

El resultado de esta combinación es un tándem sólido en el que el creativo tiene ideas disruptivas, que pueden generar en productos o servicios innovadores, y los gestores serán los buenos administradores que deberán domesticar al creativo y mantenerle con los pies en el suelo, para conseguir tener la versión 3.0 antes que la 4.0 (¡y venderla!), por más que la 4.0 sea más atractiva.

EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR DINAMIZA LA ECONOMÍA DE UN PAÍS

En nuestra sociedad existe infinidad de definiciones de qué es y cuál es el papel que debe jugar un emprendedor. Me atrevería a decir que prácticamente cada persona posee su opinión sobre el tema. Pero en lo que todos parecen coincidir es en que un emprendedor es una persona decidida, en alerta permanente para descubrir las oportunidades existentes en un mercado (que normalmente suele conocer bastante bien) y que actúa rápida y eficientemente para aprovecharlas. Concretando, como define el profesor Pedro Nueno, “emprendedor es el que crea empresas, el verdadero empresario, con frecuencia el patrón, el propietario”. 

Estas personas, con un bagaje de conocimientos específicos y con unas grandes dosis de ilusión, crean productos y servicios (o mejoran los existentes), fundan sus propias compañías y generan cantidad de puestos de trabajo.  Están convencidas de lo que hacen y dónde quieren llegar, aunque normalmente (al menos en España), deben luchar contra viento y marea para lograr que sus objetivos lleguen a buen puerto; sobre todo cuando surgen problemas financieros agravados por la incomprensión del mercado.
 

Lo sé bien, porque me considero una emprendedora.  Conozco a fondo lo que es recorrer –con sus correspondientes altibajos– todas las etapas que jalonan un proyecto nacido con casi todas las expectativas en contra y pese a ello, sacarlo adelante. Prueba de ello es la creación de la cadena de franquicias Vitalia Centros de Día, proyecto original e innovador basado en el “Método Hoff‐man”, iniciativa en la que después, y apoyada por un excelente y cohesionado equipo de gestión, aposté todo a una carta, aplicando todo mi saber hacer y efectuando una formidable inversión en horas de trabajo.

Si se tiene un proyecto y se apuesta por él, el reconocimiento llega, tarde o temprano. Mi sueño de mejorar la calidad de vida de nuestros mayores a través de una asistencia desde los Centros de Día, recibió en octubre de 2010 el apoyo de la Universidad de Harvard cuando Vitaliafue reconocida como Método de Caso de Éxito. En esta línea, en abril de este año, Ifemay el diario Expansiónnos concedieron el Premio Pyme 2010 al Mejor Emprendedor.  

Los emprendedores somos gente muy inquieta que, por estar constantemente estudiando e investigando, creemos tan firmemente en nuestros objetivos, sean los que sean, que luchamos con todos los medios a nuestro alcance para sacarlos adelante. Pero no por mera tozudez, sino por convencimiento. Recordemos que, aunque cueste creerlo y siga repitiéndose obsesivamente la desfasada frase unamuniana “que inventen ellos”, en España existen multitud de emprendedores, inventores e innovadores. Sin embargo es un capital humano que se desperdicia alegremente.

Si buena parte de ellos no han logrado aflorar se debe fundamentalmente a que, o no han sabido cómo hacerlo,  porque han carecido de un apoyo orientador, que es vital, o porque no se han atrevido. Muchas veces es su propio ámbito familiar el que hace lo posible por disuadirlos con cosas como “no te muevas de donde estás. Tu idea de un negocio puede ser muy buena, pero si tienes un trabajo, un sueldo, para qué te vas a arriesgar. 

Mira como está el mercado”. O también (pasa muchísimo), hay quienes han intentado emprender algo, pero ha funcionado el espionaje empresarial, otros les han robado su idea y la han desarrollada ventajosamente.
 

Un emprendedor también puede adelantarse demasiado al mercado o simplemente fracasa por motivos mayormente financieros. En este caso alguien cogerá y desarrollará con éxito el proyecto aparentemente fracasado, mientras que el mercado aplicará al emprendedor la penalización del fracaso. En España no somos ni positivos ni constructivos: si una persona ha fracasado en un objetivo ya está condenada, pasa a ser un iluso que quiso ir más allá que los demás.

En el mundo anglosajón, en cambio, la mentalidad es otra. Si fracasas en un proyecto, lo cierras y aprovechas los activos rentables para utilizarlos en otras actividades y ¡hala! a empezar de nuevo. El fracaso no supone estigma, incluso hay muchas entidades financieras que estiman que un fracaso en un primer proyecto es un excelente aval a la hora de emprender.

Partiendo de ahí y basada en mi propia experiencia –lógicamente sin ánimo de dictar cátedra– creo que podría esbozar algunas características que, desde mi punto de vista, caracterizan a un emprendedor:


• Como persona siempre dispuesta a aprender, posee una gran capacidad de observación y análisis del medio que le interesa. Pero sobre todo innova. Sabe que su trabajo no termina cuando alcanza una meta innovadora, porque será a partir de ahí cuando deberá asumir el rol de empresario. Cuando ve que su proyecto funciona y es demandado por el mercado inicia esa etapa empresarial en la que deberá abrirse camino, situarse, imponerse y mantenerse en vanguardia, sin cesar de innovar. Una etapa que conocí muy bien cuando hace algunos años me propuse implantar el Método Hoffman en el mercado español… por el momento. Mi trayectoria como emprendedora la podría resumir de la siguiente manera: si Vitalia Centros de Díaha sido mi vehículo para hacerme un lugar en el mercado, el Método Hoffman es el motor.
• El emprendedor, además, debe de ser generoso con sus conocimientos porque sabe que el éxito de su empresa depende en gran medida de la creatividad de las personas que trabajan con él y del desarrollo interno de ideas. Sabe que gracias a estos factores obtendrá ventajas competitivas, pero también sabe que debe administrar con realismo los recursos que posee.
• El emprendedor desempeña un gran rol social, ya que la gente le ve como un modelo, como un ejemplo a seguir, algo que –la verdad sea dicha– no deja de ser reconfortante. Sobre todo cuando se trata de gente cuya timidez le ha frenado a la hora de intentar abrirse paso entre la maraña de condicionantes que, casual o intencionadamente, surgen siempre para intentar frenar estas iniciativas.
  He dado muchas conferencias a emprendedores y una de las cosas más bonitas que me han dicho es: “Te has convertido en el motor para que nosotros nos atreva‐ mos a hacer cosas que hasta ahora nunca nos habíamos atrevido”. Así es que yo me pregunto y os dejo la siguiente reflexión: si yo lo he conseguido, ¿por qué no lo podéis conseguir vosotros?

CÓMO LLEGAR A SER UN EMPRENDEDOR DE ÉXITO

Si tuviera un minuto para transmitir de forma condensada mi enfoque sobre cómo se debe afrontar el reto de emprender, mi discurso sería el siguiente: La idea debe ser buena. 

Buena para el mercado y buena para uno mismo. Debe movernos internamente, ser generadora de ilusión y pasión ya que hasta que empecemos a ver los frutos necesitaremos esa fuerza interior para impulsarnos y mantenernos en marcha. Además de ser buena e inspiradora debe ser viable. El análisis económico financiero del proyecto ha de ser exhaustivo y si no sabemos cómo abordarlo más vale invertir una pequeña cantidad de dinero para que un experto la analice. 

Esto nos puede ahorrar hacer la “travesía del desierto” más años de los estrictamente necesarios. Resulta también importante valorar el momento vital en el que uno se encuentra a la hora de emprender. No es lo mismo hacerlo cuando se es joven, inexperto y sin cargas familiares que cuando tenemos experiencia, madurez, confianza en nosotros mismos y además hipotecas y familia que atender. La respuesta está en uno mismo, pero es importante que hagamos esta reflexión.
 

La elección del socio, en caso de emprender en grupo, también resulta crucial. Analicemos a los candidatos desde una doble vertiente personal y profesional, pero no olvidemos que los valores intrínsecamente personales nos dan muchas pistas de lo que encontraremos después, sobre todo en el momento de hacer frente a situaciones complejas, gestión de crisis o planificación de futuro.
 

Formación continua: ojos bien abiertos para imbuirnos en todas las facetas del negocio. Cuanto mejor lo conozcamos mejor sabremos orientar a nuestro equipo en la dirección adecuada. La propia empresa es la escuela más conveniente para el aprendizaje, dando alas a la creatividad, combinándola con mucho pragmatismo y escuchando a los otros: socios, empleados, clientes y proveedores. Todos ellos configuran una valiosísima fuente de información y conocimiento que absorber.

Respetar los valores esenciales que nos dan credibilidad frente a terceros: transparencia, honestidad, amor por las cosas bien hechas y responsabilidad.
 

Sin miedo a equivocarse. Debemos saber caer y encontrar la fuerza para volver a levantarnos. Nos vamos a equivocar muchas veces pero el aprendizaje que se extrae de cada error equivale a un máster de 600 horas. Debemos afrontar sin miedo la gestión de las crisis, porque paradójicamente suelen representar fabulosas oportunidades para reinventarse. Las mejores herramientas para hacerles frente: el sentido común y la flexibilidad. 

Respeto hacia los demás y voluntad de arreglar entuertos son factores imprescindibles. Uno se sorprende de la capacidad que adquiere para gestionar y resolver problemas eficazmente.
 

Ser dueño de una empresa requiere solucionar conflictos y tomar decisiones a velocidad de vértigo, así que aunque la idea sea buena e inspiradora conviene plantearse estas cuestiones antes de dar el paso definitivo. Si no nos vemos capaces, una retirada a tiempo será una victoria. Si por el contrario hay pasta de emprendedor: buena suerte y que se disfrute porque no hay nada comparable con ver crecer un proyecto propio mientras nos sentimos dueños de nuestro propio destino.

EL NUEVO EMPRENDEDOR

Este mundo en el que vivimos es como una especie de nebulosa estresada: está en continuo movimiento. Nunca había existido un cambio tan radical y desbaratador. Un día te levantas y tu mercado ya no está, no hay mercado. Esto ocurre porque existe un proceso que se llama globalización, que hace que las cosas sean más libres; donde todo estaba regulado ahora, simplemente, fluye. 

Para los nuevos emprendedores es crítico entender el mundo del cambioy la era de la colaboraciónque estamos viviendo. El mundo de las relaciones es ahora el mundo importante. La gente de diferentes partes del mundo ahora está en LinkedIn, Facebook o Twitter. Todas estas perso‐ nas están ahora mismo relacionándose. 

Si se quiere hacer una empresa grandehay que entender los dos mundos (el físico y el virtual). Si se entiende
sólo un mundo el resultado es una empresa de nicho que será integrada en la concentración de empresas, sectores,  segmentos… que vendrá en los siguientes siete años. Por esto hoy es tan importante la complejidad. Los mapas de complejidad son el camino. Es necesario ser complejo porque el mundo lo pide. Y hoy esto es posible gracias a la capacidad tecnológica y de innovar, que juntas consiguen la capacidad de ser global. Ser complejo significa ser capaz de tener ramificaciones. Cuanto más complejo, más global.
 

El mundo actual hace que sea necesario avanzar hacia la inteligencia comercial. Durante muchos años se ha mirado el pasado para tomar decisiones dentro de una empresa. Ahora mismo mirar solo el pasado es insuficiente. Es necesario gestionar el presente y anticipar el futuro, que es el nuevo reto. Los nuevos emprendedores tienen que ser capaces de reaccionar en él. Si se vive en un mundo on the goes necesario contar con unos datos integrales que permitan tomar decisiones y ofrecer los productos o servicios más personalizados, en el mejor momento, a través del mejor canal y acorde con las necesidades del cliente. Y esto en definitiva representa la organización de los sistemas.

Un nuevo emprendedor debe ser multicanal. Ser multicanal significa que todo el mundo pueda interactuar con tu empresa con la misma facilidad. Cada canal que elija el emprendedor tiene que ser una experiencia diferente, significativa y única. El emprendedor multicanal debe de responder a la nueva realidad donde no hay hábitos, sólo hay situaciones de cliente. Y ante esto, lo único que puede procurar el nuevo emprendedor es generar valor para el cliente, teniendo presente que el valor está en la experimentación y en la experiencia y construirlas no es fácil ni simple, pero es el único camino. 

La sistemática de clientes es una realidad. El nuevo emprendedor no debe organizar hoy los centros de ventas, sino a los clientes, porque hoy es posible conocer a los clientes, no por lo que han sido, sino por lo que van a ser. En los próximos años vamos a la economía de la larga cola: millones de nuevos nichos, muchísima fragmentación. Y aquí se podrán ver tendencias y contratendencias. 

Nunca había habido una oportunidad tan grande para montar tu propia empresa. Hoy es posible definir a las personas en millones de tipos y esto tiene que ver con internet, con la manera de la gente de informarse; cada minuto que pasa está ocurriendo algo más. La inteligencia comercial es la inteligencia de cliente, inteligencia emocional e inteligencia competitiva. 

Esto es algo importante, pero lo único importante en estos momentos es quién es el dueño del cliente. Es necesario crear una experiencia de cliente, pero diferente; esa es la clave: crear algo realmente interesante. 

Esto significa que tienes una cosa que se llama hiperusuarios: clientes que quieren que te vaya bien. Si no se tienen estos clientes, no existes. Su gran importancia consiste en que una parte de ellos se convierte en gente que exige que saques nuevos productos porque los quieren tener. La complejidad interna, del producto, del cliente, del entorno, va a cambiar a unos niveles elevadísimos y, para ello, el nuevo emprendedor tendrá una necesidad de sistematizar. 

El nuevo emprendedor debe crear efectos sobre sus clientes. Pero es crítico diferenciar entre los Tinny effectsy los Cool effects. Los primeros suelen ser creados por aquellas empresas que desarrollan acciones sin tener en cuenta las necesidades de sus clientes. Los resultados suelen ser cuantiosos daños que se producen a las bases de datos de las empresas. 

Frente a esto se sitúan los segundos efectos, los que crean una experiencia de cliente diferencial y adecuado. Lo importante es ser cool. Que la gente quiera trabajar con tu empresa porque estás cambiando el mundo y
que la gente quiera comprar tu empresa porque vas a cambiar su mundo. Ése debiera ser el objetivo de cualquier empresa y, por ende, de cualquier nuevo emprendedor. 

Lo más importante es saber cuál es tu escala y saber cambiarla y adaptarla. Es importante saber cuál es tu globalidad y tu capacidad de impacto. Pensar en tu escala te puede llevar a ser más cool, tener más impacto, y ser capaz de cambiarla puede llevarte a darle valor a una empresa.

NO SABER RECONOCER LOS ERRORES

Voy a enfocar mis recomendaciones a emprendedores en base a la experiencia de errores del pasado cometidos por emprendedores como Jesús Encinar, Marta Esteve, Ricardo Galli, Luis Martín Cabiedes, François Derbaix, Jai‐ me Estévez o yo mismo, entre muchos otros con los que he hablado de estos temas. 

Porque, sobre todo, el mayor error que cometemos los emprendedores es NO SABER RECONOCER LOS ERRORES. 

Perfil de los fundadores 

Quizás uno de los errores más repetidos en las startups que fracasan es el perfil demasiado parecidode los socios fundadores (no confundir equipo con socios fundadores).

Por mi vinculación a First Tuesdayy SeedRocketme doy cuenta de que es muy habitual encontrar equipos con 3 ingenieros, 2 abogados, 2 comerciales, 2 consultores, etc…  La gente tiende a emprender con personas con las que ha convivido en etapas profesionales.

No estoy exento de este error, yo mismo lo he cometido hace más de 10 años como emprendedor y también como inversor en varias ocasiones. Si analizo los perfiles de los emprendedores de los proyectos en que he invertido y han fracasado, dos de los comunes denominadores son la falta de un lídery un equipo demasiado parecido.

En todo grupo de emprendedores fundadores tiene que haber un líder claramente definido, y eso no siempre es así. Como inversor me he encontrado emprendedores que han venido a verme sin tener previamente definido quién iba a ser el CEO o líder de entre los socios, y aún así he cometido el error de invertir en ellos.

Es importante dejar claro que podría llegar a haber un líder interno y un líder externo, tenemos dos buenos ejemplos en mercado. Uno de ellos sería EyeOSquien tiene a Pau García‐Milà de fundador ante medios de comunicación, inversores, etc… pero no es el CEO, hay otra persona que ejerce de gestor y líder interno.

Otro ejemplo, aunque no tan definido, es Privaliadonde Lucas Carné tiene unas funciones muy definidas (entre ellas el de ser el principal representante y portavoz de la empresa) y José Manuel Villanueva es el que
gestiona principalmente las marcas y proveedores.

Individualismo

El excesivo individualismo a la hora de la toma de decisiones por parte de los emprendedores es otro error que he observado en muchos casos de fracaso. Incluso en algunos casos el individualismo se convierte en una “cabezonería” al no querer escuchar a personas que realmente puede aportarte ideas o sugerencias buenas para tu negocio.

Está claro que emprender solo es muy difícil, pero muchos emprendedores tienen el “síndrome del emprendedor Golum” como dice Luis Martín Cabiedes. Es imposible que una misma persona sea buena en programación, SEO, ventas, gestión, marketing online, logística, finanzas, etc…

Es necesario que una persona sepa escuchar y analizar los comentarios que le aportan sus socios o amigos. Este aspecto es mejorable a través de un coach profesionalen caso de que tú mismo detectes que tiendes a no escuchar a los demás.

Dedicación

Otro error muy importante en algunas empresas es que los emprendedores no están full‐time. En muchos casos compaginan en la fase inicial con un trabajo que les permite mantener sus niveles mínimos de calidad de vida.

Cuando una persona o grupo de personas decide emprender tiene que evaluar el impacto en sus vidas personales y en su economía. También hay que decidir si quiere hacer una empresa seria o un auto‐empleo (“negociete”como le llaman algunos).

Si buscas inversores o financiación por supuesto la opción escogida tiene que ser dedicación a jornada completa. Pero NO nos referimos a trabajar 8h en la empresa, sino a pensar 24h en la empresa, o como dice Luis Martín Cabiedes “a pensar en tu empresa mientras te estás duchando”.

Formación

Muchos emprendedores cometemos el error de pensar que lo sabemos todoy dejamos de formarnos, por ejemplo no vamos a escuchar conferencias de otros emprendedores. Es imprescindible tener una formación continua, pero esta formación no tiene que ser necesariamente académica.

Si no sabemos hacer un plan de negocio o un plan de marketing necesitamos que alguien nos enseñe a hacerlo. Podemos tener un buen profesional en el equipo que nos ayude pero los emprendedores han de saber interpretarlo, ejecutarlo o explicarlo a los inversores.

Cada vez existen más universidades, escuelas de negocio y empresas de formación que dan cursos específicos de temas importantes para los emprendedores y directivos de las empresas.

Idea

En mi opinión la idea es uno de los mayores enemigos de los emprendedores. Muchos emprendedores empiezan sus charlas con los inversores con la frase “Tengo una idea que…”. Conozco ya varios inversores que no quieren seguir charlando tras oír esas palabras.

La excesiva protección de la idea, llegando a no contarla a tu entorno más cercano, es un error. Yo considero que es bueno validar si tu idea de negocio tiene sentido o no, y pienso que los amigos y profesionales más cercanos a tu entorno son buenas personas para escuchar tu idea y darte su opinión.

Muchos emprendedores piensan que su idea es única, pero casi nunca lo es (salvo que hayas inventado algo
como la bombilla, el helicóptero, el fuego, la rueda o similar :D). Lo normal es que si investigas un poco encontrarás alguien en otro país que ya está haciendo algo igual o parecido a lo que estás haciendo, sobre todo si estamos en un mercado como España donde todo ocurre un poco más tarde que US, UK o DE.

Ambición

La falta de ambición es otro error común que tiene un alto nivel de importancia en los emprendedores que han fracasado que yo he conocido. Esta opinión no sólo es míasino que la mayoría de emprendedores de éxito (*) e inversores que conozco piensan igual.

La mayor falta de ambición la encontramos cuando ves que el emprendedor quiere hacer un negocio local o incluso regional. En muchas ocasiones con la misma idea, la misma tecnología y los mismos procesos se puede realizar el mismo negocio en distintos mercados.

Para algunos la ambición es un factor genético, pero yo pienso que en muchas ocasiones está relacionado con la autoestima y confianza en ti mismo (tema también mejorable con un coach).

Es necesario que tengamos mayor ambición tanto a la hora de ocupar una porción del mercado, como a la hora de desbancar a los offliners que dominan el mercado. Pero está claro que la ambición principal tiene que ser a la horade internacionalizar tu negocio. En mi opinión primero hay que demostrar que el negocio es viable en tu mercado y luego tienes que expandirlo internacionalmente en aquellos mercados en los que tengas oportunidades (que no siempre son los más grandes).

España puede ser una buena zona para la fábrica (teniendo en cuenta la relación costes y calidad) pero comercialmente es necesario que salgamos fuera de nuestras fronteras. Muchos emprendedores están obsesionados con Silicon Valley, pero yo hoy en día iría antes a crear nuevos negocios en zonas como Sao Paulo, Pekín o Bogotá.

Impacto personal

No medir el impacto personal en tu vida por querer ser emprendedor es para algunos, como Jaime Estévez, un error. En muchas ocasiones tu negocio pasa a ser tu dedicación principal, sueñas con tu empresa, te duchas pensando en tu empresa y te acuestas pensando en tu empresa.

Esto afecta mucho a la vida personal, sobre todo a la relación de pareja. Necesitas el apoyo de tu pareja y familiares más cercanos si quieres emprender… si no lo logras será mejor que te alejes de ellos (serán energía negativa) o les convenzas.

Hay que analizar tu momento vital para ver cómo encaja dedicar un montón de tiempo y dinero a un negocio.

No es lo mismo estar casado, tener hijos y una gran hipoteca que vivir en casa de tus padres y no tener deudas. No es lo mismo tener dinero ahorrado que te permita vivir durante un año que necesitar ingresos de forma inmediata.

Todas esas circunstancias hay que analizarlas antes de emprender, medir su impacto y ver si tu situación personal perjudica a la empresa. He visto casos en que las altas necesidades financieras de los emprendedores obligaban a un elevado sueldo que en la fase inicial ha lastrado a la compañía de una forma muy grave.