“¿Sabrías decirme tus defectos más destacados?” Esta pregunta, de las más comunes en una entrevista de trabajo, en ocasiones es contestada con un“trabajo demasiado”o “soy demasiado perfeccionista”. Este insulto a la inteligencia del entrevistador es lo que yo pretendo evitar con el lector del presente libro: hablar de aparentes errores para mostrar virtudes sería en mi opinión la mejor manera de demostrar que hasta quienes nos prestamos a escribir sobre ellos seguimos influidos por el estigma social del fracaso.
Lo que me ha motivado a colaborar en este libro no es
que quien lo lea evite caer en los mismos errores que yo,
puesto que si no cae en estos, lo hará en otros. Lo importante es, por un lado, destacar la cultura del error como aprendizaje necesarioy por otro reivindicar un cambio en la cultura del fracaso del empresario español. Muchos jó venes hoy no se atreven a emprender por miedo al fracaso, pero no por sentirse fracasados, sino por el estigma social que ello supone.
En EEUU, nación de emprendedores, lo primero que pregunta un inversor a un emprendedor es “háblame de tus fracasos”. Ningún inversor responsable depositaría dinero en alguien queno ha cometido erroresy ha demostrado capacidad para detectarlos, admitirlos, solucionarlos y evitar que vuelvan a ocurrir.
No lograremos fomentar el espíritu empresarialmientras la sociedad siga viendo como los emprendedores de
éxitohablamos únicamente delas cosas que hemos hecho bien. Es necesario reconocer los errores, ya que éstos son el mayor activo inmaterialque poseemos.
éxitohablamos únicamente delas cosas que hemos hecho bien. Es necesario reconocer los errores, ya que éstos son el mayor activo inmaterialque poseemos.
Todo emprendedor experimenta un momento único en su vida: yo lo llamo “dar el estirón”. Es una transición compleja, vives un momento dulcey es cuando tu proyecto comienza a crecer de manera vertiginosa. En nuestro caso concreto nuestra empresa comenzaba a crecer y como consecuencia incorporábamos más gente a nuestro equipo.
En ese momento todo era aparentemente perfecto, ya que no hacíamos más que generar nuevos clientes y todo el equipo estaba feliz. En un año pasamos de tener un equipo de 5 personas a más de 23, y mis conocimientos de management de equipos se basaban únicamente en la intuición.
Los trabajadores llegaron a llamarme el “sindijefe”, ya que estaba obsesionado en lograr que el equipo se sintiese contento, otorgando el mayor salario emocionalposible.
Teníamos multitud de beneficios: los miércoles la empresa organizaba un catering para comer, los viernes se trabajaba desde casa, si alguien cometía errores graves, acudía al coachingy a la reasignación de funciones en lugar de al despido, teníamos más mujeres que hombres en el equipo, dos personas discapacitadas y otros muchos ejemplos. Éramos, en definitiva, una empresa políticamente correcta.
He aquí mi error. No porque estas medidas no deban implantarse en la empresa (todo lo contrario) sino porque en mi caso se convirtieron en un fin en sí mismas, en una prioridad, en lugar de en un medio para lograr la rentabilidad óptimade la empresa. Ese paradigma es muy peligroso, puesto que se corre el riesgo de convertirse en una empresa ineficiente.
Afortunadamentepudimos reaccionar a tiempoy no fue más que el fruto de la difícil adaptación a un cambio de estructura que pasa de una empresa y 5 personas a tres empresas y 23 trabajadores en 8 meses.
En este tiempo aprendí muchas cosas como, por ejemplo, que el liderazgo no es un concurso de popularidad y que cada céntimo de euro que se gaste debe tener un retorno, aunque sea en el largo plazo.
El error no es otorgar demasiados extrasal trabajador, sino trabajar con personas que no estén dispuestas a que dicha flexibilidad sea equilibrada y que estén alineados contigo.
Para ello voy a explicar mi teoría sobre la matriz empresario‐trabajador. Dejando a un lado los malos jefesy los malos trabajadores, existen dos tipos de personas: la tradicional y la emocional.
El jefe tradicional es muy exigente, paga un salario eficiente, define muy bien las funciones, mantiene la distancia con el equipo sin llegar a la arrogancia o a la falta de respeto y no exige nada más. El otro tipo es aquel que sin perder el rol que le corresponde, entiende la empresa como un grupo de personasy no de recursos, y se implica en su motivación; es flexible, accesible casi como uno más y pretende ejercer su autoridad a través del liderazgo y el soft power en lugar del salario.
Por otro lado creo que hay dos tipos de trabajadores competentes. El primero es el que quiere trabajar como un medio para un fin diferente, que es riguroso en los horarios y cumplidor en sus objetivos, pero que no está dispuesto a implicarse más allá de sus funciones y su horario. El otro tipo de profesional es alguien que entiende el trabajo como parte importante de su viday de sufelicidad y quiere hacer suyo elproyecto en el que se implica. Esta diferenciación no tiene gran trascendencia en circunstancias normales pero es vital en momentos de crisis. En estos casos es fundamental el alineamiento del equipo en valores y objetivos.
Cuando las cosas fueron maly tuve que pedir al equipo que demostrase la misma flexibilidad que yo había demostrado hasta entonces salió a la luz esta clasificación, creando enormes friccionesya que algunos miembros entendieron que, si bien aceptaban mi flexibilidad, ésta no tenía por qué ser recíproca.Hoy nunca contrataría a alguien que no tuviese ese alineamientoestratégico y personal con migoy sería fulminante si me diese cuenta de mi error de percepción.
Conclusión:
El camino de emprender es como la vida misma. Está plagado de éxitos y de fracasos, de fases de crecimiento, de sinsabores y alegrías, y todo esto es definitiva lo que le hace a uno sentirse vivo. Lo más importante en ambos casos es NUNCA DEJAR DE LEVANTARSE.
